Explicite ou implicite : se comprendre au travail

Camille sort d'une visioconférence de cinquante minutes avec l'équipe de Singapour. Elle a présenté le calendrier de bascule, personne n'a objecté, deux personnes ont hoché la tête, le responsable a dit que c'était un beau travail et qu'il faudrait en reparler avec les équipes techniques. Elle raccroche satisfaite et écrit dans son compte rendu : calendrier validé.

Trois semaines passent. Rien n'est lancé. Elle relance, on lui répond très aimablement que les équipes techniques étudient encore la question, ce qui, elle le comprendra plus tard, était déjà l'information contenue dans la phrase du responsable.

Personne ne lui a menti. Personne ne s'est défilé. Le refus avait été formulé, poliment, dans une langue qu'elle croyait partager entièrement et dont elle ne connaissait qu'une moitié.

L'essentiel

Dire les choses et les faire comprendre sont deux manières apprises de communiquer, situées sur un continuum : aucune équipe n'est entièrement à un bout, et la même personne change de registre selon son interlocuteur et l'enjeu.
La plupart des malentendus professionnels ne viennent pas du vocabulaire mais de l'écart entre ce qui est dit et ce qui est supposé compris : le silence, la réserve d'une formule ou l'absence d'objection portent parfois l'essentiel du message.
Trois réflexes réduisent le risque sans brusquer personne : reformuler à voix haute ce qu'on croit avoir entendu, écrire un compte rendu court après la réunion, et demander la prochaine étape plutôt qu'un accord de principe.

Deux façons de faire passer une information, et personne au bout de l'échelle

Dans certaines cultures professionnelles, le message est censé tenir dans les mots employés. On annonce le sujet, on dit ce qu'on pense, on conclut par une décision, et si quelque chose n'a pas été dit, c'est que cela n'existe pas. La réussite d'un échange y dépend de la précision de l'émetteur : mal compris, c'est qu'on s'est mal exprimé.

Ailleurs, une part du message circule autrement. Par le contexte partagé, par la position de chacun dans la salle, par ce qu'on ne dit pas, par la longueur d'une hésitation. L'émetteur formule juste assez pour être compris de qui connaît la situation, et la charge de la compréhension pèse davantage sur celui qui écoute. Être trop explicite y passe parfois pour de la lourdeur, voire pour un manque de confiance envers l'interlocuteur.

On parle souvent de contexte fort et de contexte faible pour désigner ces deux pôles. C'est une grille de lecture répandue et commode, à condition de la traiter comme une échelle et non comme un classement de pays. Personne ne se tient au bout. Une équipe de recherche néerlandaise et un service commercial néerlandais ne fonctionnent pas pareil, et la même personne sera très directe avec son binôme, beaucoup plus enveloppée avec un client important.

L'enjeu déplace aussi le curseur. Annoncer un retard, refuser une demande, signaler l'erreur de quelqu'un : ce sont les moments où presque tout le monde, partout, devient un peu plus indirect. La question n'est donc pas de savoir dans quelle case ranger vos interlocuteurs, mais de repérer où ils se placent sur les sujets qui vous concernent.

Ce qui se dit sans être prononcé

Le plus difficile à repérer n'est pas ce qu'on ne comprend pas, c'est ce qu'on comprend de travers avec une parfaite assurance. Une phrase claire, dans un anglais simple, peut transporter exactement l'inverse de sa lecture littérale, et rien dans la voix ne vous alerte.

Le silence est le signal le plus fréquemment mal lu. Dans beaucoup d'équipes françaises, un blanc après une proposition veut dire que les gens réfléchissent ou qu'ils s'ennuient. Dans d'autres contextes professionnels, notamment dans plusieurs pays d'Asie de l'Est, laisser passer un temps avant de répondre fait partie de la réponse : il indique qu'on prend la mesure de ce qui vient d'être demandé, et parfois qu'on n'y souscrit pas. Le remplir aussitôt, comme le font spontanément beaucoup de francophones mal à l'aise, revient à couper la parole à quelqu'un qui ne parlait pas encore.

L'absence d'objection est le deuxième piège. Dans une équipe où l'on ne contredit pas publiquement un responsable, le fait que personne n'ait rien dit en réunion ne renseigne sur rien du tout. Les réserves existent, elles s'exprimeront après, en petit comité, auprès de quelqu'un chargé de les faire remonter. Ce circuit n'est pas de la dissimulation, c'est une façon d'éviter que quiconque perde la face devant témoins.

Enfin, la réserve d'une formule compte autant que son contenu. Un enthousiasme mesuré, un adverbe qui adoucit, une question posée à la place d'une affirmation : ces atténuations sont particulièrement travaillées dans le monde professionnel britannique, où le désaccord poli s'entend à des signaux précis qu'on peut apprendre à reconnaître. Mais le mécanisme est loin d'y être réservé.

Reformuler, la seule vérification qui ne vexe personne

Demander « vous êtes d'accord ? » ne sert à rien. La question appelle un oui dans presque toutes les cultures professionnelles, y compris la nôtre, et elle met votre interlocuteur dans la position inconfortable de devoir dire non en face. Vous obtiendrez une confirmation qui ne confirme rien.

Reformuler fonctionne mieux parce que cela déplace la charge sur vous. Vous ne demandez pas à l'autre de se prononcer, vous exposez votre compréhension et vous lui offrez de la corriger. « Si je résume, on part sur une livraison en avril et vous voyez les équipes techniques d'ici la fin du mois, c'est bien ça ? » Un interlocuteur qui ne dira jamais non à une proposition rectifiera volontiers un détail dans un résumé. Et ce détail contient souvent tout le message.

Formulez votre reformulation en actes plutôt qu'en intentions. « Vous êtes favorable au projet » est invérifiable. « Vous transmettez le dossier à votre direction lundi » se confirme ou se corrige. Là où l'accord de principe est bon marché, l'engagement daté ne l'est pas, et la façon dont on l'esquive vous renseigne immédiatement.

Reste un point de prudence : reformuler en public quelqu'un qui vient de vous répondre de façon évasive peut l'obliger à se découvrir devant son équipe. Dans ce cas, gardez la vérification pour un échange à deux, ou pour l'écrit.

L'écrit d'après réunion, l'outil le plus sous-estimé

Le message court envoyé dans l'heure qui suit fait un travail que la réunion ne peut pas faire. Il n'est adressé à personne en particulier, il n'oblige personne à contredire son supérieur à voix haute, et il laisse à chacun le temps de répondre en choisissant ses mots, ce qui est un confort considérable quand on travaille dans une langue qui n'est pas la sienne.

Quatre lignes suffisent. Ce que vous avez compris, qui fait quoi, à quelle date, et une phrase d'ouverture du type « dites-moi si j'ai mal noté quelque chose ». Cette dernière phrase n'est pas de la politesse décorative : elle crée un espace où corriger devient un service rendu plutôt qu'une contradiction.

Rafael, chef de projet à Lyon, s'est mis à envoyer ce message après chaque point avec ses homologues de Mexico. Les corrections arrivent rarement le jour même. Elles arrivent le lendemain matin, souvent d'une personne qui n'avait pas parlé pendant la réunion, et elles sont précises. Il a mis un moment à comprendre que ce délai n'était pas de la lenteur : c'était le temps qu'il fallait pour que l'information remonte et redescende par le bon canal.

L'écrit rend un autre service, plus tard. Quand un désaccord surgit à trois mois, la trace n'existe pas pour donner tort à quelqu'un, elle existe pour repartir d'un point commun sans avoir à reconstituer qui avait dit quoi.

Quatre habitudes qui coûtent peu et rattrapent beaucoup

Demander la suite, pas l'accord: « Quelle est la prochaine étape de votre côté ? » vaut mieux que « c'est bon pour vous ? ». La réponse contient une date, un nom, ou une gêne. Les trois vous informent.
Poser des questions ouvertes: Une question fermée aux États-Unis obtient un oui ou un non. Ailleurs, elle obtient un oui. Demandez comment, quand, avec qui, plutôt que si.
Laisser le silence durer: Comptez trois secondes avant de reprendre la parole. C'est très long quand on le fait, et c'est souvent dans cet intervalle que la vraie réponse arrive.
Repérer votre allié interne: Dans beaucoup d'équipes, une personne joue le rôle d'interprète des non-dits, sans que ce soit écrit nulle part. Elle vous dira en aparté ce que la réunion n'a pas dit.

Se rendre lisible sans devenir bavard

Le raisonnement vaut dans l'autre sens. Vous aussi, vous laissez des choses implicites, et vous ne savez pas lesquelles parce qu'elles vous paraissent évidentes. Une réunion française commence souvent par un tour d'horizon avant d'arriver au sujet, garde le meilleur argument pour la fin, et considère qu'un débat vif est un signe d'intérêt. Rien de cela ne va de soi ailleurs.

L'ironie mérite une mention particulière. C'est un mode de complicité extrêmement répandu dans les équipes françaises, et c'est le premier registre à sauter quand on change de langue. Dire l'inverse de ce qu'on pense en comptant sur le ton pour rétablir le sens suppose une maîtrise fine que votre interlocuteur n'a peut-être pas, et il n'osera pas vous le signaler.

Se rendre lisible ne veut pas dire tout dire. Cela veut dire annoncer où l'on va au début plutôt qu'à la fin, nommer ce que l'on attend concrètement, et distinguer explicitement une réflexion à voix haute d'une décision. Beaucoup de flottements naissent de ce seul point : votre interlocuteur ignore si vous pensez ou si vous tranchez.

Ce travail-là ne s'improvise pas devant un client. Il se prépare, comme on prépare une négociation, et c'est exactement ce que couvrent les formations aux codes professionnels d'un pays quand une équipe part travailler ailleurs ou reçoit des collègues venus d'ailleurs.

Ce que la langue apprise fait au malentendu

Il y a une conséquence pratique dont on parle peu : la marge de manœuvre dans une langue étrangère est étroite. Quand on dispose de deux façons de dire non au lieu de vingt, on choisit la plus directe, faute de mieux, et on passe pour brutal sans l'avoir voulu. Inversement, on ne perçoit pas les adoucissements des autres, parce qu'on est entièrement occupé à suivre le sens principal.

Cette gêne diminue à mesure que le registre s'élargit. Ce ne sont pas les mots rares qui manquent, ce sont les formules moyennes : celles qui permettent de nuancer, de repousser, de suggérer, de dire qu'on n'est pas convaincu sans fermer la porte. On les apprend en les employant à voix haute avec quelqu'un qui les corrige, pas en les lisant.

Il arrive aussi que le malentendu ne soit pas culturel du tout. Parfois, l'autre a compris et n'est simplement pas d'accord. Parfois, il attend un arbitrage qui ne dépend pas de lui. Attribuer trop vite un silence à une culture est une erreur symétrique de celle qui consiste à l'ignorer, et elle a le désavantage de fermer la discussion au lieu de l'ouvrir.

La bonne question à se poser après un échange raté n'est donc pas « qu'est-ce qui est culturel là-dedans ». C'est : qu'est-ce que j'ai supposé sans le vérifier ? La liste est en général courte, et elle tient sur un coin de bloc-notes.

Questions fréquentes

Comment savoir si mon interlocuteur m'a dit non sans le dire ?

Cherchez ce qui manque plutôt que ce qui a été dit. Un accord réel s'accompagne presque toujours d'une suite concrète : une date, un nom, une action que quelqu'un prend en charge. Quand la réponse reste au niveau du principe, qu'elle renvoie à une consultation ultérieure ou qu'elle félicite le travail sans se prononcer sur la décision, il y a de bonnes chances qu'un refus soit en train de se formuler poliment. Le test le plus fiable consiste à demander quelle est la prochaine étape de leur côté.

Faut-il s'adapter à la culture de l'autre ou rester soi-même ?

Les deux, avec un partage clair. Sur la forme, adaptez-vous : rythme de parole, degré de directivité, place laissée au silence, façon d'annoncer une mauvaise nouvelle. Sur le fond, ne changez rien : vos exigences, vos délais et vos limites restent les vôtres. Une adaptation qui vous conduit à ne plus oser dire ce que vous pensez n'est plus de l'adaptation, c'est un renoncement, et elle produit des malentendus plus coûteux que ceux qu'elle évite.

Le compte rendu écrit après une réunion peut-il être mal pris ?

Rarement, si sa forme est modeste. Un message de quatre lignes qui commence par « voici ce que j'ai compris » et se termine par « dites-moi si j'ai mal noté quelque chose » se lit comme une vérification, pas comme un procès-verbal. Ce qui passe mal, c'est le document long et formel envoyé en copie à toute la hiérarchie, qui donne l'impression qu'on cherche à verrouiller les engagements de quelqu'un. Gardez-le court et adressé au petit cercle des participants.

Un anglais courant suffit-il à éviter ces malentendus ?

Non, et c'est même souvent l'inverse : plus la langue est fluide des deux côtés, plus on suppose que tout est passé. Le vocabulaire technique s'échange sans peine, ce sont les signaux d'accord, de réserve et de refus qui se transmettent mal, parce qu'ils reposent sur des conventions apprises ailleurs. Un bon niveau de langue rend l'échange possible ; il ne dispense pas de vérifier ce qui a été compris.

Est-ce qu'un pays est explicite ou implicite une fois pour toutes ?

Non. Ces façons de communiquer varient selon le secteur, la taille de l'entreprise, la génération, le niveau hiérarchique et surtout l'enjeu du moment. Une même personne sera très directe avec son équipe rapprochée et beaucoup plus enveloppée face à un client ou pour annoncer un retard. Mieux vaut observer comment vos interlocuteurs précis fonctionnent sur les sujets qui vous concernent que de vous fier à une réputation nationale.

Faut-il dire les choses ou les faire comprendre ?