Claire dirige une équipe de développement répartie entre Lyon et Bangalore. Un jeudi, elle demande à Rajesh, en visioconférence et en anglais, si la livraison de vendredi tiendra. Il répond que ce sera difficile mais qu'il va essayer.
Claire raccroche satisfaite. Elle a entendu « difficile, mais faisable », c'est-à-dire un oui prudent. Elle prévient le client que la livraison arrive.
Rajesh raccroche satisfait lui aussi. Il a dit non, aussi clairement qu'il pouvait le dire à quelqu'un dont il dépend. Personne n'a menti, personne n'a mal parlé anglais, et la livraison n'arrivera pas.
L'essentiel
- La communication interculturelle ne porte pas sur la langue mais sur l'implicite : ce que chacun considère comme allant de soi, et qu'il ne dit donc pas.
- Trois écarts produisent l'essentiel des malentendus professionnels : la part de ce qui est dit explicitement, la façon dont un désaccord s'exprime, et le rapport à la hiérarchie et au temps.
- Cela se travaille comme une compétence et non comme une culture générale : on n'apprend pas des pays, on apprend à repérer un décalage en cours de conversation et à le vérifier avant qu'il ne coûte quelque chose.
Ce n'est pas une question de langue
L'erreur la plus répandue consiste à croire qu'une langue commune règle la question. Claire et Rajesh parlaient tous deux un anglais correct. Aucun mot n'a manqué, aucune tournure n'était fautive, et le malentendu était total.
La communication ne transporte jamais tout ce qu'elle veut dire. Une part reste dans ce qui n'est pas prononcé : le ton, le silence qui suit une question, le fait de répondre par une nuance plutôt que par un refus. Cette part est apprise, comme la grammaire, sauf que personne ne l'enseigne et que chacun la croit universelle.
C'est là que se situe l'interculturel. Non pas dans la connaissance des coutumes d'un pays, qui relève du guide touristique, mais dans la conscience que votre interlocuteur remplit peut-être les blancs autrement que vous.
La conséquence est contre-intuitive : plus les deux personnes maîtrisent la langue de travail, plus le malentendu passe inaperçu. Un anglais hésitant fait ralentir, reformuler, vérifier. Un anglais fluide donne l'illusion que tout est passé.
Trois écarts qui font presque tout
Les travaux qui font référence en la matière, ceux d'Edward Hall sur le contexte et ceux de Geert Hofstede sur les dimensions culturelles, ne servent pas à classer les gens. Ils servent à nommer des écarts qu'on ressent sans savoir les décrire, et une fois nommés, ces écarts deviennent repérables en réunion.
- La part d'explicite
- Dans certaines cultures de travail, ce qui n'est pas dit n'existe pas : on énonce, on écrit, on confirme. Dans d'autres, l'essentiel se transmet par le contexte, la relation et la manière, et tout expliciter passerait pour de la méfiance. Un compte rendu très détaillé peut donc être lu comme un service rendu, ou comme un contrôle. C'est le premier écart que rencontre une équipe qui travaille en anglais.
- La façon de dire non
- Le refus direct est acceptable dans certains environnements, brutal dans d'autres. Là où il l'est, il se dit par une réserve, un délai, une difficulté évoquée, un silence. Celui qui attend un non explicite entend alors un oui, et c'est exactement ce qui est arrivé à Claire. C'est aussi ce qui se joue quand un Américain ne dit jamais non en réunion.
- La distance à l'autorité
- Contredire son supérieur en réunion est, selon les endroits, un signe d'engagement ou une faute de forme. La même question posée par un manager n'appelle donc pas la même réponse : ici une objection, ailleurs un acquiescement qu'il faudra aller chercher autrement.
- Le rapport au temps
- Une date peut être un engagement ferme ou une intention à réviser selon les circonstances. Ni l'un ni l'autre n'est du laxisme ou de la rigidité : ce sont deux façons cohérentes d'organiser le travail, qui ne produisent le même résultat qu'à condition d'être annoncées.
- La séparation entre le travail et le reste
- Là où la relation précède l'affaire, expédier les préliminaires pour aller au sujet est perçu comme un manque de considération. Là où elle la suit, s'attarder passe pour une perte de temps. Les deux personnes croient être efficaces.
Ce que ces grilles ne disent pas
Ces modèles ont un défaut connu de ceux qui les emploient sérieusement : ils décrivent des moyennes nationales, et une moyenne n'a jamais tenu de réunion. L'écart entre deux personnes d'un même pays dépasse presque toujours l'écart entre deux moyennes nationales.
S'en servir comme d'une fiche par pays produit l'inverse de l'effet recherché. On arrive avec des attentes, on interprète chaque geste à travers elles, et on cesse d'observer la personne qu'on a en face. C'est une forme cultivée de préjugé.
L'usage juste est plus modeste et plus utile : ces grilles fournissent des hypothèses. Quand quelque chose accroche dans un échange, elles suggèrent où regarder. Elles ne disent jamais ce que pense votre interlocuteur, elles disent où le malentendu se loge d'habitude.
La même intention, formulée pour être entendue
Ces reformulations ne sont pas plus polies, elles sont plus vérifiables. Elles rendent explicite ce que la première version laissait à l'interprétation.
C'est bon pour vendredi ?
Qu'est-ce qui manque pour que vendredi soit tenable ? Et si ce n'est pas tenable, quelle date l'est ?
La première question n'offre qu'un oui ou un non, et là où le non ne se dit pas, elle ne peut recevoir qu'un oui. La seconde ouvre une réponse qui n'oblige personne à refuser.
Vous avez des questions ?
Sur quel point voudriez-vous qu'on revienne ? Il y en a toujours un.
La première appelle un non par politesse. La seconde présuppose qu'une question existe, ce qui la rend beaucoup moins coûteuse à poser.
Je ne suis pas d'accord.
Je vois les choses autrement, et je me trompe peut-être. Voilà d'où je pars.
Le désaccord frontal est un mode de travail dans certaines équipes et une faute de forme dans d'autres. La seconde version porte exactement le même contenu, sans obliger l'autre à défendre sa position pour ne pas perdre la face.
Une compétence, pas une culture générale
Ce qui s'apprend n'est pas une liste de pays. C'est une manière de conduire un échange quand on sait que l'implicite n'est pas partagé : ralentir aux endroits qui engagent, reformuler ce qu'on a compris plutôt que demander si l'on a été compris, et vérifier les décisions par écrit sans en faire une mise en demeure.
Cela se travaille exactement comme une langue, par la pratique et l'erreur, et cela se travaille d'ailleurs bien en même temps qu'elle. C'est la raison pour laquelle nos formations linguistiques et interculturelles ne sont pas deux offres séparées : la langue donne les mots, l'interculturel donne ce qu'ils vont vouloir dire à l'arrivée.
Le bénéfice se mesure d'une façon très concrète. Non pas à des malentendus évités, qu'on ne compte jamais, mais à la disparition d'une phrase que toutes les équipes internationales connaissent : « je croyais que c'était clair ».
Questions fréquentes
La communication interculturelle, c'est de la politesse internationale ?
Non. La politesse porte sur la forme, l'interculturel porte sur le sens. On peut être parfaitement poli et complètement mal compris, et c'est même la situation la plus fréquente entre professionnels qui se ménagent mutuellement.
Faut-il connaître la culture de son interlocuteur pour bien communiquer ?
C'est utile et insuffisant. Utile parce que cela fournit des hypothèses sur les endroits où un décalage peut se loger. Insuffisant parce qu'une personne n'est pas la moyenne de son pays, et qu'arriver avec des attentes empêche d'observer ce qui se passe réellement.
Pourquoi les malentendus augmentent-ils quand tout le monde parle bien anglais ?
Parce que rien ne freine. Un échange laborieux oblige à reformuler, à vérifier, à ralentir, ce qui rattrape beaucoup de décalages au passage. Un échange fluide donne l'illusion que le message est passé entier, alors que seule la partie explicite l'a été.
Cela se forme, ou cela s'acquiert avec l'expérience ?
Les deux, mais l'expérience seule est lente et coûteuse : on apprend après coup, et chaque leçon a un prix. Une formation raccourcit surtout la phase où l'on ne sait pas encore que le problème existe, qui est la plus dommageable.
Pour aller plus loin
- Nos formations interculturellesComprendre les codes d'un pays, préparer une expatriation, faire travailler ensemble des équipes qui ne partagent pas les mêmes évidences.
- Pourquoi un Américain ne dit jamais non en réunionLe cas d'école de l'écart entre ce qui est dit et ce qui est entendu, appliqué à la culture professionnelle la plus fréquentée par les entreprises françaises.
- Nos formations pour les entreprisesLa langue et les codes se travaillent ensemble, pour une personne comme pour une équipe entière.